Наша практика

Повышаем эффективность бизнеса

Назад

                    Эффективность в деловой практике всегда имеет количественное измерение. Достигать цели меньшими средствами, чем это делают конкуренты, значит – получать больше выгод. В этом суть конкурентоспособности. Если ты эффективен, значит ты конкурентоспособен, значит твой бизнес прибылен. Прибыльность – это количественный измеритель эффективности, своего рода «табель успеваемости» бизнеса. Прибыльность, как соотношение между валовыми доходами и суммарными издержками можно измерять по- разному. Более конкретными показателями прибыльности обычно являются:

 

  1. Уровень прибыли, отнесенный к объему продаж;
  2. Прибыль, отнесенная к совокупным активам;
  3. Прибыль, отнесенная к собственному капиталу.

 

                    Но прибыльность не является единственным параметром для оценки эффективности. Часто используется набор показателей результативности, которые в сумме более системно представляют термин Эффективность. Какие это показатели? – Производительность, действенность, внедрение новшеств. Такой показатель, например, как качество трудовой жизни, который отражает уровень зарплаты, условия труда, возможность творческой самореализации также необходимо отнести к показателям эффективности. Все эти показатели имеют количественные измерители.

 

                    Следовательно, и эффективность и ее изменение всегда можно довольно точно представить. Вопрос измерения эффективности бизнеса, его результативности важен для оценки действий управления и для принятия решений инвесторами. Любая оценка уже сделанного важна, в первую очередь для будущего. Достижения и результаты быстро устаревают, становятся достижениями и результатами конкурентов. Бизнесу нужен непрерывный прогресс, а непрерывность изменений есть его естественное состояние.

 

                    В изменчивой и конкурентной среде функция контроля и измерения результативности бизнеса подобна функции, которую выполняют приборы контроля технических систем и навигационное оборудование на морских судах и самолетах. Без надежных измерений бизнес не сможет достигать свои цели. Без измерений невозможно повышать эффективность бизнеса.

 

                    Движение к эффективности одновременно является и целью бизнеса, и условием его выживания. В ряду наиболее действенных инструментов эффективного управления ресурсами предприятия следует выделить принцип 80/20. Он говорит нам о том, что 80% действий, затрат, ресурсов приводит к созданию 20% результатов, необходимых компании. И наоборот, - 20% затрачиваемых ресурсов создают 80% результатов. Мы в своей практике задействуем этот инструмент в каждом проекте. Если рассматривать бизнес с этой точки зрения, то всегда можно найти потенциал для его улучшения. В статье «К чему приводит недальновидность» в качестве примера применения правила 80/20 приводятся данные о том, что 15% ассортимента изделий ковровой фабрики обеспечивало 80% продаж. Это же правило мы наблюдаем, например, анализируя данные выпуска продукции литейного цеха одного из машиностроительных предприятий. Из 400 наименований выпускаемых цехом изделий 40 наименований формируют практически 80% всего объема выпуска.

 

                    Анализ выпуска по схеме «номенклатура-количество штук каждого изделия» также подтверждает это правило. Правило можно приложить, если Вы работаете с учетными достоверными данными. При анализе мы составляем рейтинги и структурируем по группам, получая при этом новое знание, которое в, свою очередь, указывает на наличие новых возможностей.

 

                    Еще пример. При анализе работы электросетевой компании с приблизительно 15 тысяч абонентов метод дает близкий результат: на 5% абонентов приходится 75% распределения электроэнергии. Приблизительно 600 абонентов, которые и составляют эту группу в 5%, в свою очередь делятся на 2 группы: одна – 80/25, другая 20/75! Правило работает. При анализе сбытовой деятельности одного из предприятий цветной металлургии группа наших консультантов, структурируя данные о потребителях по объемам покупки и номенклатуре заказов, вновь фиксирует это правило: 20% из почти тысячи предприятий -потребителей определяют 80% продаж.

 

                    Правило работает даже тогда, когда речь идет о сложных технических системах или машинах, их технических, массогабаритных и стоимостных характеристиках. В пищевой промышленности это соотношение мы наблюдаем при анализе продаж предприятия-поставщика готовых овощных салатов в торговые розничные сети. Предприниматель, ведущий этот бизнес, обратившись за помощью в управленческом учете, очень быстро «схватил» важную суть этого правила, и скорректировал номенклатуру своих поставок. Поскольку затраты по всем видам салатов имеют незначительное отличие, применение правила 80/20 для коррекции выпуска позволило быстро получить экономические результаты. В этом и состоит эффективность управления.

Еще раз сформулируем правило 80/20: между результатами и затратами существует обратная зависимость. Экономические результаты прямо пропорциональны доходу, в то время как затраты прямо пропорциональны количеству деловых операций. Откажитесь от малопродуктивных действий в пользу действий, которые дают больший результат. Это правило №2 для эффективного управления.

 

                    Действенным методом повышения эффективности является концентрация на правильном распределении ресурсов. В первую очередь это касается способа распределения человеческих ресурсов, самых дорогих, самых эффективных для бизнеса и самых дефицитных. В текущей практике мы наблюдаем неоправданное разбрасывание этого ценного ресурса. Происходит это разными способами. Например, при так называемой «оптимизации численности» производится простое пропорциональное сокращение персонала по всем подразделениям без должной оценки результативности и соответствующих затрат. Функциональный и операционный анализ практически на любом индустриальном предприятии показывает наличие раздутых штатов сотрудников, в то время как уровень концентрации усилий на важнейших для бизнеса направлениях недостаточен. Вместо локализации и контроля затрат там, где они возникают, происходит их распыление. В борьбе с затратами урезают везде понемногу.. Отсюда больше страдают результативные направления, чем снижаются затраты на бесполезные усилия.

 

                    В рамках проводимых проектов систематически мы наблюдаем перегибы, связанные с переоценкой административной, учетно-отчетной управленческой деятельности, в ущерб, например, деятельности по разработке новых продуктов или каналов сбыта. Это характерно для компаний со сложной административной организационной структурой управления. К сожалению, бывает и так, что бесполезную работу выполняют хорошо подготовленные специалисты, что еще более усугубляет положение компании. В одной угледобывающей компании в структуре управления мы обнаружили «специалиста», который упорно и добросовестно вел так называемый «график выхождаемости» (работников на работу?!), но потребителя этой «информации» обнаружить не удалось. Это забавный пример. Но если пристально рассматривать прямое и косвенное негативное влияние бесполезной работы на всю систему бизнеса, то во многих случаях мы можем обнаружить причины краха компаний.

                    Не делайте ту работу хорошо, которую вообще не надо делать! Концентрируйте усилия на результативных направлениях. Это важное правило для эффективности.

 

                    Фокусирование на максимизации благоприятных возможностей – следующий важный элемент управления, влияющий на эффективность бизнеса. Измерения, анализа и концентрации недостаточно для долговременной успешной работы. Необходимо правильно ориентировать предприятие в будущее. Здесь важную роль играет опыт постоянных изменений и соответствующая корпоративная культура. Фокусирование – своего рода суммарная векторная диаграмма продуктивных идей, целей, действий всего персонала или его наиболее активной части. Без лидерства фокусирование невозможно. Но и без опоры на глубинные знания, коллективный опыт и творчество отдельных работников шансов у бизнеса будет мало.

 

                    Текущая действительность очень характерна отрывом ТОП-уровня управления от фронтовой линии бизнеса. Отсюда проистекает множество негативных причин, которые в совокупности приводят к падению эффективности и конкурентоспособности. Примеров тому много. Когда управление утрачивает свою органическую целостность, идеи руководства превращаются в несбыточные фантазии, в некоторых случаях становятся катастрофическими. Истории банкротств последнего времени свидетельствуют именно об этом. Вот пример. Крупное горно-машиностроительное предприятие обслуживает и поставляет оборудование для добычи и переработки твердых полезных ископаемых. Руководитель компании (он же один из совладельцев) принимает решение о диверсификации, которая требует значительных инвестиций и внешних заимствований.

 

                    Причем диверсификация связана с двумя довольно спорными плохо проработанными решениями. Первое решение сводилось к созданию технологии точного литья стальных отливок для изготовления компонентов ходовой части ж/д грузовых вагонов. Второе – к созданию технологии производства винто-буровых свай, которое используют при строительстве на севере РФ. В реальности же оба решения анонсировали уход от рынка в пользу работы на несколько крупных компаний с гос. участием и гос. финансированием. Сегодня это идея-фикс многих руководителей. Банкротство стало естественным результатом такого катастрофического решения. И это далеко не единичный случай. Плачевное состояние некогда флагманов тяжелого машиностроения среднего Урала во многом предопределено отсутствием нужного фокусирования на долговременные цели.

 

                    Вот еще пример. Разговариваю с руководителем и собственником крупного машиностроительного предприятия. Предприятие проходит уже не первый год процедуру банкротства. Мое любопытство связано с изучением и оценкой возможностей антикризисной работы управления в условиях значительных ограничений. Некоторое время тому назад в это предприятие были вложены значительные инвестиции. Но все также завершилось банальным банкротством. Причины практически «под копирку»: - фокусирование на второстепенных ложных целях, неудачный выбор ориентиров и значительный разрыв в оценке ситуации между ТОПами и теми, кто на передовой. Это положение сложилось задолго до банкротства. Когда я осторожно предложил помощь со стороны B.A.Consulting, он ответил, что «это бесполезно, потому что рынка на продукцию предприятия нет». «Нет рынка» - добавил он еще раз. Этот руководитель так и не понял за много лет, что рынок надо создавать, поддерживать и развивать. Рынок – это результат и награда за умную коллективную работу, это следствие эффективного взаимодействия всех частей бизнеса. Рынок является результатом фокусирования и целеполагания. Фокусирование – своего рода прицеливание. Корнем этого слова является «цель».

 

                    В ряду важнейших инструментов управления эффективностью следует обратить особое внимание на временные циклы производства, или то, что называется операционными циклами. Контроль над операционными циклами обеспечивает контроль за производительностью – главным фактором эффективности. Здесь определяется скорость оборачиваемости ресурсов, а вместе с ней и прибыльность. Результаты экономического соревнования и конкуренции среди производителей предопределяются способностью того или иного бизнеса быстрее конкурентов сократить сроки отклика на запрос рынка. За счет чего можно снижать операционные циклы?

 

Первое - использовать сбалансированное и квалифицированное планирование своего бизнеса и его составляющих: продаж, производства, закупок.

Второе - использовать кооперацию и сотрудничество внутри и вне отрасли.

Третье - через новации в технологиях и организации бизнеса.

 

                    Быстрая смена внешних условий при длительных операционных циклах всегда приводит к плачевным последствиям для бизнеса. Здесь риски, здесь уязвимость. Длительность операционных циклов является препятствием для вхождения в проекты инвесторов, что снижает стоимость бизнеса.

В рамках проектов, проведенных B.A.Consulting основная схема контроля успешности проводимых изменений всегда коррелируется с сокращением длительности операционных циклов. Это действенный метод, но многие руководители мало уделяют внимания этому вопросу.

 

                    На одном из предприятий металлургии при оценке возможностей снижения длительности операционных циклов изготовления продукта выяснилось, что при существующем объеме выпуска и номенклатуре средний цикл по всему предприятию можно было бы снизить практически в 2 раза: с 34 дней до 18! Следствием снижения операционного цикла могло бы быть снижение оборотного заимствованного капитала в размере от 500 до 1000 млн. руб. и многократное увеличение прибыли. Парадоксально, но предприятие в это время усиленно занималось «бережливым производством» и никому не было дела до снижения операционных циклов!

Понимание бизнеса как системы крайне важно для эффективного управления. Это понимание должно пронизывать все его части, элементы, связи и цели, превращая бизнес в единый органичный механизм. В этом смысле однобокие локальные действия наносят только вред. Для роста нужна системность, а это значит:

 

  1. Измерение эффективности и производительности.
  2. Применение правила 80/20.
  3. Концентрация ресурсов на важных направлениях.
  4. Фокусирование на долговременных целях.
  5. Контроль и снижение длительности операционных циклов.

 

 

 

 

 

Copyright © 2018. All Rights Reserved

B.A.Consulting

Контактная информация

г.Екатеринбург, ул.Коминтерна 16

+7 (343) 379 35 17

+7 912 231 48 28

info@baconsulting.ru

egorovke@baconsulting.ru

Учебный центр B.A.Consulting

B.A.Consulting

базовый актив