Наша практика

К чему приводит недальновидность

Назад

                    В нашей практике есть множество свидетельств тому, как недальновидность, недостаточная подготовленность руководителей предприятий, излишняя самоуверенность или самоуспокоенность приводит к краху вполне способные к выживанию и развитию организации.

 

                    Часто обращение за помощью приходит тогда, когда клиенту уже требуются услуги не бизнес-консультанта, а конкурсного управляющего. Иногда происходит таким образом, что после положительного завершения проекта, после достижения нужного результата в эффективности, после подробно разработанных рекомендаций на дальнейшую деятельность клиента, после того, как обговорили с клиентом все возможные варианты действий на случай «если что», года через 2-3 обнаруживается, что предприятие потерпело неудачу.

 

                     Завершение работы над проектом со стороны компании, оказывающей услуги, не означает завершения работы менеджмента организации клиента. Окружение бизнеса постоянно меняется, меняется вся среда «обитания» бизнеса, а значит действия руководства не должны быть инерционными, шаблонными. Нельзя управлять автомобилем с закрытыми глазами, даже если Вы очень опытный водитель. Надо постоянно «следить за дорогой», искать и делать улучшения. Это трудно. Но если вдруг Вам стало легко - ждите конкурсного управляющего.

 

 

Вот пример:

 

                     Фабрика по производству шерстяных, полушерстяных, полипропиленовых ковров. Предприятие длительное время работает с нулевой рентабельностью, испытывая недостаток в финансовых ресурсах, необходимых для поддержания производственного процесса и модернизации основных фондов.

 

​                     В ходе предварительных консультаций с руководством фабрики, были сформулированы цели проекта:

 

​- на основе анализа сбытовой деятельности выявить проблемные места, где путем организационных изменений можно повысить эффективность работы предприятия;

 

- разработать план соответствующих организационных изменений;

 

- осуществить этап внедрения с консультативным и методическим сопровождением производственных изменений.

 

Проект состоял из 2-х этапов. Первый – анализ ситуации (1,5 месяцев). Второй – практические изменения «на результат» (3 месяца).

 

                     Анализ по рынку показывал отсутствие внятной рыночной политики. Среди оптовых покупателей доминировал один крупный с долей, превышающей 30%! Он же диктовал свои условия руководству фабрики, требуя для себя особых выгод. Отгрузка продукции в его адрес шла по ценам ниже расчетной себестоимости.

 

                     Устаревший ассортимент являлся серьезным препятствием для увеличения продаж и роста доли постоянных покупателей. Цены в различных магазинах на ковры фабрики были в 4¸5 раз ниже аналогичных импортных изделий. Спрос был низким. Руководство было в растерянности.

 

План действий был прост и сводился к следующему:

 

1. Значительно снизить выпускаемую номенклатуру изделий. 15% наименований изделий обеспечивали 80% продаж.

2. Быстро начать обновлять ассортимент. Проектировать по 5 новых изделий в месяц.

3. На все вновь разработанные изделия цены ставить на 25¸30% выше, чем действующие на текущий момент.

4. Провести сегментацию клиентов. Начать ориентировать продажи по соответствующим сегментам.

5. Реорганизовать по соответствующему плану всю службу сбыта.

6. Разработать действующую маркетинговую стратегию.

 

                     Результат был достигнут быстро. Объем продаж по сравниваемому с предыдущим периодом (3 месяца) вырос на 36%. Снизилась доля крупного клиента до 15%. Предприятие впервые с начала года получило прибыль. Продажи в третьем контрольном месяце по средним ценам оказались на 16% выше, чем до проводимых изменений. Доля новых клиентов в сумме продаж возросла с 7 до 16%.

 

​                     Простой набор организованных действий позволил радикально изменить результативность предприятия. Консультативной группой совместно со специалистами предприятия была разработана маркетинговая стратегия на среднесрочную перспективу и очень важные предложения по оптимизации производства. Применение оптимизационных методов в организации и планировании этого производства могло дать 30-ти процентный рост производительности.

 

​                     Но! Приблизительно через год, руководитель предприятия подписал большой «удачный» контракт с администрацией одного из нефтедобывающих регионов на изготовление ковровых дорожек. Контракт был значительным. Разовые выгоды от этого контракта перечеркнули всю долгосрочную стратегию на развитие рынка, на упорную работу и борьбу за клиента. Через 3 года предприятие перестало существовать. Печальная участь.

 

                      Несмотря на то, что ткацкое оборудование не было современным, его производительность, качество выпускаемой продукции могли обеспечить долгосрочную эффективную работу и конкурентоспособность этого предприятия на рынке. Легкое решение привело к тяжелым последствиям. Большинство предприятий терпят крах от действий и бездействий руководства, но отнюдь не по иным причинам. Именно по этому поводу  Э. Деминг заметил: ʺНет необходимости изменяться. Выживание не является Вашей обязанностью.ʺ С этим остается только согласиться.

 

 

 

Copyright © 2018. All Rights Reserved

B.A.Consulting

Контактная информация

г.Екатеринбург, ул.Коминтерна 16

+7 (343) 379 35 17

+7 912 231 48 28

info@baconsulting.ru

egorovke@baconsulting.ru

Учебный центр B.A.Consulting

B.A.Consulting

базовый актив