Хотите вернуться на главную страницу?
просто кликните на логотип
Последние публикации

Производительность это обязанность руководства

Выработка и реализация программы повышения конкурентоспособности является нелегким делом. По этой причине большинство компаний ограничиваются пока только словами о необходимости глубинных реформ.


Многие руководители полагают, что низкие результаты в производительности предприятий и отраслей отражают соответствующую неудовлетворительную политику на макроэкономическом уровне.


Безусловно, все эти факторы (политические, экономические и прочие) влияют на принимаемые руководителями решения, а значит и на производительность. Следует, конечно, отдельно рассматривать нашу промышленную политику, отраслевое регулирование, роль союзов и т.д., но, тем не менее, суть управления производительностью состоит в том, чтобы добиваться максимально возможного уровня эффективности при существующих в данный момент экономических условиях.


Следует признать, что вмешательство правительства в экономику (например, под видом адресной помощи отдельным предприятиям, испытывающим трудности), стоимость энергоресурсов, отсутствие внятной индустриальной политики, проблемы кадрового обеспечения промышленности и прочие факторы негативно отражаются на производительности.


Индустриальная политика, политика экономического регулирования и инвестиционная политика должны способствовать росту производительности. Но никакая хорошая политика не способна компенсировать неудачные методы управления отдельным предприятием.


Почему руководители и специалисты не предпринимают необходимых действий, зная о проблемах своего предприятия? Ответ заключается в оборонительном поведении – действиях, предпринимаемых отдельными лицами для предупреждения затруднений или угрозы им, когда они сталкиваются с провалами и ошибками.


Ошибкой является любое несоответствие между нашими намерениями и тем, что в действительности происходит. Ошибки в организации дела ведут к организационной оборонительной рутине: это любая стратегия, практика или действия, которые оберегают вовлеченных людей от затруднений или угроз и, в тоже самое время, препятствуют их обучению тому, как ослаблять причины затруднений или угроз.


Столкнувшись с искажениями стратегии и бизнеса, который разрушается, человеческая натура становится оборонительной. Люди обвиняют других, уклоняются от ответственности, избегают принятия нелегких решений и сопротивляются изменениям. Организационное обучение загоняется в угол. Люди показывают замечательное мастерство в самозащите.


Они могут создавать индивидуальную и организационную оборону, которая могущественна и в которой это могущество находится на службе жалкого и заурядного поведения.


«Почему мы должны это делать?», «Мы не можем делать это!» или «Это сделать невозможно!».


Такие вопросы и восклицания в полной мере соответствуют типичной реакции большинства управляющих. Естественно, они не очень хотят осуществлять изменения. В чем причина этого?


  1. Эти изменения входят в конфликт с управленческими традициями, представлениями, принципами и опытом. Одним из примеров таких «управленческих» традиций является выражение – «я начальник - ты дурак» или «инициатива наказуема»
  2. Использование «человеческого фактора в управлении». Чаще всего его воспринимают и упоминают с негативной стороны, а не как главную движущуюся силу.
  3. Необходимость осуществлять изменения в процессе принятия решений и контроля, оплате труда, организационной структуре – нарушает традиционную модель управления. Большинство действующих предприятий имеют чрезмерно сложные и громоздкие организационные схемы, в которых функциональные службы разобщены, функциональные специалисты общаются преимущественно друг с другом, связи между отделами развиты весьма слабо, а барьеры между ними высоки.
  4. Изменения несут разочарование в традиционных системах распределения власти и информации. Вовлечение работников в управление трансформирует всю привычную идеологию управления.
  5. Предпринимаемые реформы затрагивают деятельность всей организации, а не отдельных подразделений. Необходимо понимать бизнес или конкретное предприятие как систему, в которой любое изменение через элементы и взаимосвязи этой системы будет влиять в той или иной степени на все. Показательным в этой связи будет, например, вопрос: «Что и где необходимо изменить в нашей организации, чтобы увеличить объем продаж на 20%?» Если такой вопрос будет задан руководителям служб и отделов, то с вероятностью «1» каждый из них назовет подробно все изменения, которые необходимо осуществить во всех службах, кроме той, в которой он является руководителем.


Такова психология. Осознание взаимосвязи, взаимозависимости и ответственности функциональных подразделений достигается в процессе проводимых изменений во всей организации. Большинство руководителей предприятий проблему конкурентоспособности и производительности увязывают с инвестициями.


Но возникает сомнение в правильности ряда причинно-следственных связей между снижением производительности и его последствиями. Например, проведение корреляционного анализа не выявляет связи между инвестициями и производительностью. Скорее, производительность влияет на инвестиции, а не наоборот.


Многочисленные данные свидетельствуют о том, что компании не получают достаточно высокой отдачи от инвестиций, которые были вложены в оборудование и автоматизацию информационных процессов, потому что несмотря на инвестиции, производительность, не изменилась.


Наиболее заметный рост производительности в сфере производства достигается скорее всего за счет одноразовых сокращений затрат, уменьшение числа работников и изменений в организации труда, чем самих инвестиций.


Вот, например, замечание Пола Страссмана (специалиста по компьютерным технологиям и управлению, США): «Годами компьютеры создавали все больше управляющих, вместо того чтобы заменять существующих, для чего они предназначались.


Компании, которые продуктивно использовали информационную технологию, применяли ее главным образом для того, чтобы продавать, производить, распространять и разрабатывать товары и услуги, вместо того, чтобы управлять и организовывать. Парадоксальный результат внедрения информационной технологии состоял в том, что она скорее добавляла «пласты» управляющих (для управления обращения с нею), чем устраняла управляющих, сделавшихся излишними».


Но каковы причины низкой отдачи инвестиций?


Во-первых, только 20 % повышения производительности зависит от финансовых затрат. Поэтому эффективность инвестиций имеет гораздо большее значение, чем их объем. Наибольшую отдачу от инвестиций можно получить только в случае, если они направляются в уже эффективно работающую производственную систему.


Если же организация производства на низком уровне, качество низкое, персонал не обладает достаточно высокой квалификацией и не несет ответственности за выполняемую работу, то даже самое современное оборудование не обеспечит роста производительности и эффективности, т.е. не даст соответствующей отдачи.


Во-вторых, вкладывать средства в неэффективно действующую систему – бросать деньги на ветер.


В - третьих, недостаточно высокая отдача на инвестиции и их незначительное влияние на производительность, зачастую имеют место потому, что эти инвестиции направляются на сокращение затрат на рабочую силу, хотя эти затраты на многих предприятиях составляют уже менее 10 %. Косвенные и материальные затраты, затраты на использование оборудования играют гораздо более значительную роль.


В- четвертых, отдача на инвестиции в оборудование недостаточна потому, что современные станки настолько сложны, что использовать их должным образом могут только люди, досконально в них разбирающиеся. Работник недостаточно высокой квалификацией попросту не знает, что с ним делать в случае малейшей неполадки.


В- пятых, часто сложное и гибкое оборудование используется не по назначению. Перечисленные причины позволяют сделать вывод о том, что новые технологии действуют настолько эффективно, насколько вся организационная система предприятия готова обеспечить эту эффективность.


Всякое противостояние между затратами и ценностью – сущность всех деловых решений. Чтобы сделать организацию эффективной управляющим необходимо не только видеть и устранять потери, делая правильный альтернативный выбор. Необходимо действовать и в другом направлении – раздвигать те существующие границы, которые лимитируют возможности их организаций.


Для этого руководители должны осознать необходимость перехода и быть готовыми перейти на новые методы управления. В случае если такой готовности нет, может быть найдена тысяча причин, почему коренную реорганизацию проводить не следует. Очень важным моментом является готовность не только руководства, но специалистов и рабочих отойти от устаревших традиций.


Процесс трансформации предприятия можно сопоставить с метаморфозом в биологических системах. Если гусеница захочет летать, она становится бабочкой. Если захотел летать человек, он делает самолет. У человека метаморфоз происходит в голове.


Но там же и сопротивление.


Отсутствие подготовленных людей, недостатки инфраструктуры, дефицит ресурсов можно компенсировать такими качествами как «активность», «напор», «настойчивость», «старательность». Главное, руководствоваться следующими принципами:


  1. Для решения накопившихся проблем необходима фундаментальная перестройка традиционных систем управления. Локальные меры не принесут эффекта.
  2. Настоящие, глубокие реформы являются длительным процессом, а не одноразовым событием. Необходимые изменения должны подготавливаться, инициироваться и осуществляться. По мере решения одних проблем будут возникать другие. Процесс непрерывен.
  3. Перестройка работы будет затрагивать все аспекты ведения бизнеса – от технологии организации работы и оплаты труда до взаимоотношений между производителями и потребителями.
Made on
Tilda