К ошибкам в будущем приводят сегодняшние действия управляющих. То же самое можно сказать о их бездействии. Мое личное убеждение заключается в том, что большинство серьезных ошибок, допущенных коммерческими предприятиями, является следствием административного бездействия. При первом взгляде само бездействие не выглядит явным уклонением от исполнения функции управления.
Во многих случаях даже наоборот: руководство демонстрирует активность, требует повышения качества, налаживает дисциплину исполнения принятых решений, наказывая нарушителей и поощряя передовиков, проводит обучение персонала (чаще всего так называемому «бережливому производству»), пытается решать проблему нехватки технологических ресурсов, рапортует о достижении каких-то показателей, почти всегда критикуя внешнюю среду, мешающую исполнению их грандиозных планов. На фоне такой «активной» работы руководства иногда медленно и постепенно предприятие «сползает» к краю финансовой пропасти.
Иногда это происходит довольно быстро, и тогда трудно списать коммерческую катастрофу на ухудшение внешних факторов. В любом случае, первое что приходит на ум руководителю – это оправдать свои «безупречные» действия или бездействия.
Коммерческие крушения всегда являются следствием деструктивной модели поведения руководства, выраженной неадекватным восприятием действительности, ошибочными установками и целями, сбоем коммуникационных систем и лидерскими качествами, мешающими корректировать выбранный организацией курс. Эта деструктивная модель поведения является решающим фактором в общем списке причин, приводящих к банкротству и практическому уходу с рынка. Одним из распространенных проявлений деструктивной модели поведения руководства компаний является отказ от инноваций, в то время как целенаправленный поиск источников нововведений входит в приоритет задач управления.
Посмотрим один пример.
В июле 2017 года небольшая инжениринговая компания из С. Петербурга обратилась в B.A.Consulting за помощью в размещении заказа на изготовление важнейшего комплексного узла для строящегося корабля –винторулевой колонки (ВРК). ВРК представляет собой силовое управляемое устройство, обеспечивающее передвижение и управляемость судна. Таких устройств для корабля водоизмещением 3 тыс. тонн необходимо 2 шт. Кроме того, это решение само по себе представляет новацию, а отечественная промышленность подобных изделий почти не производит.
Первый оценочный взгляд на изделие, его конструкцию, заложенные технологические решения позволяли прийти к выводу, что его изготовление может быть обеспечено кооперационным взаимодействием группы предприятий Свердловской области. Идея была на поверхности – все изготовление можно локализовать в ограниченном (а это очень удобно и эффективно) кластере предприятий, находящихся в пределах одной территории. Предложение являлось явно очень перспективным, так как открывало выход на большой рынок морского и речного судостроения, в то время как большинство машиностроительных предприятий свердловской области обслуживает горно-металлургический, строительный, оборонный и ж.д. транспортный сектора.
Принятие руководством компании решения, связанного с заходом в новый рынок, всегда является стратегическим решением. Это всегда самое ответственноное для бизнеса решение, а такое предложение дает шанс любому более-менее ответственному руководству эффективно использовать ситуацию для своего развития с наименьшим риском.
Ключевым предприятием в кооперационной цепочке является сборочное предприятие. Технологически такой задаче соответствовало сразу несколько предприятий свердловской области, такие как «УралТрансМаш», «УралМаш», Уральский Турбинный завод (УТЗ), «УралГидроМаш». Все они, кстати, не являются очень успешными в финансовом и рыночном смысле предприятиями, и было очень любопытно посмотреть, каким образом отреагируют руководители на предоставленное предложение осуществить изготовление изделия. Говорить «не очень успешное» предприятие - значит сильно исказить смысл.
Два из перечисленных работают с убытками по 1-2 млрд. рублей в год уже несколько лет подряд, третье – очень близко к финансовой несостоятельности, а четвертое – за четыре года работы проделало путь от годового финансового результата в 800 млн. руб. до нулевой прибыли. На мой взгляд руководителей названных предприятий должен был заинтересовать этот проект! К сожалению, этого не произошло.
У всех было одинаковое решение – «отказ», без особых мотивировок. При этом, например, АО «УралТрансМаш», входящий в гос. корпорацию «РосТех», во-первых, мог бы использовать работу в этом проекте для расширения своей рыночной деятельности, к которой его обязывает руководство корпорации, во-вторых, мог использовать технологический ресурс самой корпорации. Также это было бы выгодно УТЗ, а «УралГидроМаш» уже имеет технологическую готовность выполнять этот проект в силу своей специализации. Отказ от инноваций – это обычный случай в практике нашей промышленности. Мы не удивлены такой реакции руководителей, но было бы интересно знать реакцию собственников на подобные действия своего менеджмента.
В результате, конечно, проект был выполнен. Возможно потому, что в нем не участвовали указанные предприятия. Всего в изготовлении и поставке комплектующих в этом проекте участвовало около 15 предприятий Свердловской и Челябинской областей, которые можно отнести к средним и малым предприятиям. Сборку изделия произвели в Челябинске на базе группы АО «КОНАР». Решающую роль в продвижении проекта, в принятии важного стратегического решения с последующим инвестированием в подготовку производства, принимал руководитель группы «КОНАР».
Логическим результатом продуманных действий руководства стал новый большой контракт на изготовление 4-х ВРК, а самое главное – АО «КОНАР» фактически создал новый рынок, участвуя в создании нового продукта. Для экономики региона здесь мультипликативный эффект – вся цепочка работающих в кооперации предприятий также получает заказ. Конечно, не следует переоценивать текущий результат. Это только начало. Но это хороший пример принятия важного решения руководством компании в конкретной ситуации.
Руководители, которые отказались участвовать в проекте, по-моему мнению, упустили серьезный шанс изменить себя и свое предприятие. Вероятно, они сделали большую ошибку, и им необходимо пересмотреть свою поведенческую модель. Это важно для работающих в этих компаниях людей и для их акционеров. В свою очередь, акционерам следует адекватно оценивать руководителей, которым они доверяют управление своими активами.