Хотите вернуться на главную страницу?
просто кликните на логотип
Последние публикации

Время – источник конкурентного преимущества

Несмотря на то, что время является базовой переменной эффективности бизнеса, наши управляющие очень редко контролируют его расход. Способы, которыми российские компании управляют временем в производстве, в разработке новой продукции, в продажах, никуда не годятся. Производственное планирование также является источником задержек и потерь: оно централизовано, требует сложного учета ресурсов и сложных систем управления цехами – при этом все равно напрасно расходует время. Почти никогда время не контролируется с такой же точностью, например, как учет издержек. Вместе с тем, время – более важный конкурентный критерий, чем традиционные инструменты управления.


В качестве иллюстрации отношения к времени приведу следующий пример. В рамках одного проекта по изготовлению силового оборудования для строящегося морского судна нам потребовалось построить цепочку кооперации изготовителей. Понятно, что критериев выбора исполнителей заказа было несколько, но ключевыми были цена и сроки поставки. В результате выбора поставщиков литьевой заготовки и поковок было рассмотрено предложение более, чем пятидесяти предприятий. Оценку по срокам поставки, стоимости изготовления все предприятия делали в среднем за три недели. Большую часть времени занимал расчет стоимости изготовления. Руководитель сбыта одного крупного предприятия в Челябинской области после шестинедельного нашего ожидания ответа сказал просто: „Ну что я могу сделать, если экономисты так считают. Если не можете ждать, то и «катитесь» подальше”.


Практически все руководители демонстрировали неспособность повлиять на сроки оценки заказа для принятия решения о заключении договора. Наша народная поговорка «долго запрягаем – быстро ездим» здесь также не сработала: все изготовление происходило в значительные сроки, которые по разным причинам не соответствовали первоначальным планам и регулярно срывались.


Важность времени как конкурентного критерия необходимо рассматривать в рамках операционной и производственной эффективности. Для этого различают производительное и непроизводительное время. Операционная эффективность относится к производительному времени, т.е. времени, в течение которого сырье перерабатывается с помощью машинных операций. Определение производственной эффективности включает как производительное, так и непроизводительное время – это то время, в течение которого сырье находится в запасах или подвергается каким-либо непроизводительным действиям, таким, как транспортировка, перемещение, проверка, исправление брака, регистрация, комплектование, маркировка, учет и распаковка.


Операционная эффективность отражает пропускную способность технологической цепи. Это показатель успешности для массового производителя и измеряется производительностью часа вложенного труда или часа работы оборудования. Производственная эффективность пропускной способности – это отношение времени обработки продукта ко времени нахождения продукта в системе производства.


Производственная эффективность приводит к созданию нового набора показателей успешности. Один из показателей – это оборачиваемость средств в незавершенном производстве (НЗП): отношение величины НЗП к годовому объему продаж. Оборачиваемость НЗП аналогична коэффициенту оборачиваемости товарных запасов. Удвоение оборачиваемости НЗП увеличивает производительность труда приблизительно на 35%.


В то время как операционная эффективность фокусирует внимание менеджмента на увеличении производительности рабочих и оборудования, акцент на производственную эффективность фокусирует внимание на ряде операций, которые поглощают гораздо больше времени (в процессе продвижения продукта от входа до выхода с завода), чем то, в течение которого продукт непосредственно подвергается механической обработке. Рабочие могут работать вдвое быстрее и все равно увеличить эффективность пропускной способности смогут на незначительную величину. Почему? Количество времени, в течение которого рабочие действительно преобразуют сырье, составляет небольшой процент от полного времени производства.


Серьезную статистику на сей счет наши управляющие не ведут, но можно применять простые оценочные показатели. Один из таких показателей – отношение времени обработки продукта ко времени нахождения его на заводе. В производственных системах эти отношения низки и колеблются в диапазоне 0,1 ÷ 2%. К рассмотренному нами выше примеру работы металлургических предприятий можно добавить следующее: среднее время выполнения заказа (при условии согласования договора) составляет 90 ÷ 120 дней, а при изготовлении поковки рабочее время бригады рабочих из 4-х человек на ковочном агрегате занимает от нескольких минут до нескольких десятков минут.


Есть еще в некоторых случаях механическая обработка на токарном станке, которая может занимать с участием одного рабочего несколько часов. Остальные операции связаны с нахождением заготовки в печах, ожидании в очереди, в транспортировках и прочих действиях, не связанных с обработкой.

Рассмотрим еще один пример. Машиностроительное предприятие, механосборочный цех. Руководитель цеха и мастера убеждены, что для того, чтобы увеличить объем выпуска готовой продукции им необходимо дополнительное количество сварщиков и слесарей соответствующей квалификации.


Их поддерживает руководитель профсоюзной организации завода, который справедливо ратует за рост заработной платы работников и фактически отражает интересы основных производственных рабочих. К сожалению, ни одна сторона не увязывала возможность соединить все интересы, через рост производственной эффективности. Для того, чтобы представить более убедительные свидетельства в пользу решения вопроса увеличения выпуска через рост производительности, который на наш взгляд можно легко обосновать, было предложено руководству провести съемку двумя видео камерами производственного участка.


Съемка велась полную рабочую смену в течение одной недели. Итого мы провели наблюдения 5-ти полных рабочих смен. Особенностью совместной работы слесаря и сварщика в процессе сборки является то, что часть времени слесарь и сварщик делают работу вместе, а часть работы порознь. Благодаря таймеру видеокамеры удалось полностью составить хронометраж рабочего времени. Результат явился неожиданным для руководства цеха и руководителя профсоюза: итоговое время, в течение которого сварщик производил работы по сварке, а слесарь – соответствующие работы по сборке, включая их совместные действия, составило 10 ÷ 15% всего рабочего времени.


Все остальное можно отнести к непроизводственному времени, либо к простой потере, связанной с низкой производственной дисциплиной и ответственностью как рабочих, так и руководителей. Выводы из этих фактов для последующих действий руководителей сделать не трудно. Трудна сама реализация необходимой программы изменений, которая, в сущности, сводится к изменению поведения руководства завода и цеха, профсоюзного лидера, рабочих и специалистов.

В данном примере мы имеем дело не с лидером отрасли, но, к сожалению, на большинстве предприятий ситуация либо аналогична, либо имеет много схожих моментов, связанных с потерей самого ценного ресурса – времени. Но это также означает, что каждое предприятие располагает дополнительным ресурсом для роста, и этот ресурс заключается в производственной эффективности.


Таким образом, операционный инженеринг делает упор на сокращение времени обработки на одну машину или час труда, а производственный инженеринг сосредотачивается на сокращении времени, необходимого для продвижения сырья от момента поступления на завод до выхода с него и преобразования новых идей по поводу продукта. Наибольших успехов в производственной эффективности в 70-х годах прошлого века достигли японские предприятия во главе с компанией Тойота, а впоследствии многие западные и восточные компании приняли в практику эту модель управления. В западном варианте ее называют «Бережливое производство». Согласно Таити Оно, создателю производственной системы Тойоты, основная концепция системы состоит «в тщательном исключении расточительной практики».

В российской индустриальной культуре эта система приживается с большим трудом.


Даже способ калькуляции затрат, которую практикует большинство наших предприятий, настроен на обнаружение источников повышения конкурентоспособности через измерение операционного времени, при этом игнорируя время производственного процесса. Соответственно, они не «ставят под прожектора» способствующие росту затрат операции, которые ограничивают эффективность пропускной способности. Измерение снижения затрат ошибочно фокусируется на интенсивном использовании труда и оборудования, но не выявляет дополнительные неоперационные затраты времени.


Руководители более склонны к приобретению нового высокопроизводительного и дорогостоящего оборудования нежели на изменении способа управления. В некоторых предприятиях даже система производственного планирования ориентирована на загрузку дорогостоящего оборудования, вместо ориентации на повышение скорости выпуска. Цены на товары и услуги при таком подходе становятся фактором, негативно влияющим на эффективность кооперации предприятий, а значит, снижается конкурентоспособность не только отдельных предприятий, но и отраслей и экономики в целом.
Made on
Tilda