Проблема, с которой в настоящий момент столкнулась Российская Федерация, не может быть решена «традиционным» путем - инвестированием в приобретение (покупку) технологий и оборудования у стран, фактически объявивших ей экономическую войну.
Даже если бы мы находились не в такой экстремальной фазе противостояния, и нам было бы «позволено» покупать оборудование и комплектующие у конкурирующих с Россией стран, то все покупки в этом смысле являлись бы лишь инвестициями в экономику этих стран – инвестициями, которые сохраняют, а во многих случаях увеличивают наше отставание в технологиях.
Важным является не отсутствие у нас какого-либо оборудования и технологий, а то, как используется тот потенциал, которым мы располагаем сейчас. Рост и прогресс приходит, если обеспечивается непрерывный процесс улучшений с помощью организационных действий, изменений и экспериментирования. Улучшения посредством организационных изменений невозможны без сотрудничества.
Чем необходимо управлять, так это интеллектуальным капиталом, а не оборудованием.
Идея координации промышленности посредством кооперации отличается от рыночной формы координации тем, что целью является не просто эффективность в смысле низких цен, но инновация в смысле влияния на условиях производства и путей их изменения.
Новая межфирменная координация должна стать альтернативной, с одной стороны, внешней (рыночной), а с другой стороны, внутренней (иерархической) координации. Выбор предприятия заключается не просто в том, производить ли ему самому или покупать на рынке, но включает в себя выбор: произвести, купить или сотрудничать.
Сотрудничество зависит от понимания менеджментом предприятия сути отрасли, как сети производителей взаимодополняющей продукции. Отрасль, в которой предприятия специализируются в разных областях деятельности должна и будет развиваться иначе, чем отрасль, состоящая из однородного типа предприятий, занятых одной и той же деятельностью.
Отрасль, состоящая из однородных фирм, например, металлургическая, связывает предприятия только рынками. Там, где действуют предприятия, изготавливающие взаимодополняющую продукцию, например, автомобилестроение, авиастроение, судостроение, станкостроение, возникает необходимость сотрудничества. Необходимость такой «сетевой» координации посредством сотрудничества долгое время недооценивалось руководителями промышленности и бизнеса: проще сделать заказ в Германию или Китай, но только не работать совместно с коллегами из других российских предприятий над имеющимися техническими и организационными проблемами. Рыночная координация в стиле «купить у иностранных изготовителей» значительно снизила мотивацию к выработке собственных идей и компетенций. Большинство российских предприятий расплатилось за такие решения утратой инженерного потенциала, снижением интеллектуальных возможностей, способных создавать конкурентные преимущества.
Эффективность улучшается, если предприятие может сосредоточиться на освоении новых идей и новой технологии в ограниченной сфере деятельности, что мотивирует другие предприятия развивать новые технологии в сопряженных сферах и областях деятельности. Используя выгоды от специализации в дополняющих операциях, предприятия могут и должны развивать сотрудничество с производителями комплектующих компонентов.
Сотрудничество создает пути для коммуникаций по планам капиталовложений, внедрения новых продуктов и другим процессам, выходящим за рамки узкой специализации, без создания корпоративной иерархии. Интеграция планирования и труда облегчает внедрение и развитие инноваций. Отсутствие единства планирования и деятельности – вот, что ограничивает предприятия. Чтобы преодолеть ограничения каждого отдельного предприятия, нужны формы взаимодействия, объединяющие усилия и ресурсы. Такой организационной формой, например, может быть консорциум.
Консорциум – это объединение из нескольких организаций для достижения общей конкретной цели.
Чаще всего речь идет о выполнении каких-либо крупных заказов. Это добровольная форма объединения. Каждая из организаций отвечает за свою часть общей поставленной задачи. Каждое предприятие имеет хозяйственную самостоятельность, но при выполнении конкретной цели могут помочь друг другу за счет объединения ресурсной базы.
Сотрудничество между участниками осуществляется на основании договора. Важной характерной особенностью консорциума является долгосрочная стратегия развития вместе с единой инвестиционной политикой. Известным примером работы группы изготовителей в составе консорциума является «Airbus industrie».
В отечественной практике также начинают появляться объединения предприятий по типу консорциума.
В качестве примера можно назвать консорциум закрытого типа «Механизм», инициированный компанией ООО «Судовые движительные комплексы» (ООО «СДК» г. С. Петербург). Общая задача, которую ставит перед собой это объединение – проектирование и изготовление винто- рулевых колонок корабельных (ВРК) и пропульсивных комплексов (ПК). Роли участников четко определены, каждое предприятие специализируется в своей сфере: проектировании ВРК, проектировании и изготовлении литейной оснастки, отливке заготовок, мех. обработке, сборке и испытаниях, проектирование и изготовление систем управления, проектирование и изготовление судовых эл. машин и т.д.
Таким образом, Новая организация межфирменного взаимодействия, состоящая из предприятий, специализирующихся в дополняющих областях деятельности, где каждое предприятие сосредотачивает свои усилия на специальных технологиях, может лучше использовать совокупный потенциал. Для такой структурной координации нововведения более характерны, чем при вертикальной интеграции. Знания и идеи циркулируют между фирмами, а каждое специализированное звено осведомлено о деловых планах, объединенных в консорциум предприятий.
Для выживания в долгосрочном аспекте требуется, чтобы новая организация как единое целое имела возможность одновременно как минимизировать издержки, так и обновлять продукцию. Отдельное предприятие может своими силами выполнить каждую из этих функций, но не может специализироваться на каждой из них. Именно объединение типа «консорциум», а не отдельное предприятие, может применять различные стратегии развития. В результате выходит, что предприятия взаимозависимы друг от друга, так как каждое зависит от существования других. В этом случае становится возможным поддерживать координацию, необходимую для развития специализации, и квалификацию, необходимую для приспособления к новым условиям и требованиям.